La partie financière

Le dossier financier

Le dossier financier est la transposition d'une partie des éléments du modèle économique (Business model) sous une forme "comptable". Il déterminera la viabilité économique du projet.

Il constitue un incontournable pour les banques et les autres organismes pouvant apporter une "aide" financière.

Il est préférable de faire réaliser la partie financière de son Business plan par un expert-comptable; sa responsabilité l'engage à s'assurer de son équilibre et de sa justesse. C'est le conseil que nous vous invitons vivement à suivre ! Avant de faire appel à un tiers, il est important de comprendre de quoi est constitué un dossier financier et de comprendre comment il s'articule.

Cela vous permettra en amont :

  • d'appréhender l'impact des différentes données à saisir ;
  • d'estimer, à travers des hypothèses d'activité, la rentabilité économique de votre projet ;
  • de préparer les données nécessaires en vue d'une consultation comptable. En effet, les honoraires comptables pouvant osciller entre 500 € et 1 500 € HT suivant le degré de complexité du dossier financier, il serait judicieux de lui faciliter la tâche du comptable.
  • de séduire les futurs associés en leur apportant des hypothèses d'activité validées.

Tout au long de ces chapitres, vous aurez la possibilité de faire des simulations via notre applicatif Businessplay ©.

Nous attirons votre attention sur le fait que ce n'est qu'un simulateur et qu'il n'offre pas toutes les possibilités d'un logiciel dédié. Néanmoins, il vous sera très utile en vue d'un rendez-vous comptable, ou de prendre la décision d'acquérir un logiciel spécifique.

Accédez à notre application (Businessplay ©)

Concernant l’acquisition de logiciels dédiés, ils sont conçus pour répondre à toutes formes de sociétés. Mais attention ! Le paramétrage nécessite une intervention de votre part. Avant une éventuelle acquisition, vérifiez vos capacités via notre simulateur.

Conseil : vous n'êtes pas à l’abri d'une erreur de saisie ou de compréhension ; il est donc impératif de faire valider vos données par un tiers.

Le Business model

Le Business model (ou modèle économique) regroupe l'ensemble des éléments permettant de comprendre comment est générée la rentabilité économique de l'activité et d’identifier les postes à valeur ajoutée indispensables à l'atteinte de cette rentabilité.

Chacune des offres proposées (gamme de produits ou services) doit faire l’objet d'une description aidant à la compréhension de la proposition de valeur (intérêt pour le client) et son incidence sur le résultat final (chiffre d'affaires).

Décrire son Business model, c'est décrire "comment l'entreprise fait pour gagner de l'argent ". Le fait de synthétiser les informations à l'aide du Business model Canvas permet une approche simple et rapide.

La représentation sous la forme "Canvas" :

Canvas, traduit de l'anglais, signifie "Toile". Alexander OSTERWALDER (théoricien suisse en économie, auteur et consultant) propose de retranscrire vos informations dans un document invitant à cartographier en 9 cases les éléments clés d'un projet.

 

Les 9 cases du modèle économique

Download notre fichier Business Model Canvas.
Version vierge 

Ce même outil peut aussi être utilisé pour des séances de brainstorming lors de l’élaboration de produits ou services innovants.

Les 9 cases sont détaillées dans les menus déroulants ci-dessous.

Segments clients

Quelle est votre cible clientèle ? Et quel est le nombre potentiel estimé de clients  ? Attention, si vous avez différents segments clients, vous devez :

  • Quantifier le nombre potentiel de clients par segment. Rappel : un segment rassemble un groupe homogène de personnes ou d'organisations qui ont les mêmes besoins, à qui vous vendez le même service, au même prix, via le même canal de distribution.
  • Distinguer chacun des segments et bien séparer les clients (ceux qui payent) des utilisateurs.

Exemples :

  1. Un site Web peut avoir des clients différents pour ses produits d’appel gratuits et ses offres payantes. La première offre est censée attirer ceux qui vont réellement consommer. Elle est conçue pour des besoins client différents. Ainsi, il y a bien deux segments clients pour deux offres différentes, l’une gratuite, l’autre payante. En savoir + sur la cible.
  2. Certaines activités ont des Business model à plusieurs entrées. Ainsi, une activité peut très bien s’adresser à des professionnels (BtoB) comme à des particuliers (BtoC) : un paysagiste peut proposer la création de parcs et jardins à des grandes entreprises comme à des particuliers. Dans ce cas, il y a deux segments clients.
Sources de revenus

Il s’agit du couple flux / prix.

  • Les flux : comment sont générés vos revenus pour chacun des segments clients ?

Exemples : abonnements annuels, semestriels, location journalière ou hebdomadaire, ventes directes du fabricant au consommateur, E-commerce, vente d’espaces publicitaires, etc.

  • Les prix : présentez les prix pratiqués pour chacun des segments clients en indiquant la stratégie appliquée (alignement, différenciation, autres…).  En savoir + sur la stratégie de prix.

Exemple : le prix d’une baguette de pain traditionnelle est souvent identique entre boulangeries. C’est donc une stratégie d’alignement qui est appliquée. Si vous pratiquez un prix différent, vous devez le justifier dans le chapitre « proposition de valeur ».

Les canaux

Pour chacun de vos produits ou services vendus, listez la manière dont vous allez les distribuer. Les canaux de distribution sont les moyens par lesquels vous vendez à vos clients. En savoir + sur les flux de distribution.

Exemples : par l’intermédiaire d’un magasin de proximité, via Internet, une application mobile, un distributeur, etc.

Structure de coûts

Quelles sont les ressources, les activités, les investissements ayant les coûts les plus importants pour que votre future activité fonctionne ? Indiquez les types de coûts et leurs montants.

Exemple : Proposer des plats frais sur un marché nécessite éventuellement l’achat d’un food truck tout équipé.  

Relation client

Il s’agit ici des relations clients ainsi que des moyens par lesquels vous allez vous faire connaître et créer votre notoriété auprès d’eux. Comment allez-vous entretenir ces relations à la fois pour générer vos ventes et pour répondre aux éventuelles questions de vos clients ? Comment allez-vous les fidélisez ?

Exemples : hotline, SAV, tchats, catalogues, flyers, site internet, etc.

Ressources clés

Ce sont les ressources indispensables pour que votre modèle fonctionne. Elles sont certainement en relation avec le chapitre « structure de coûts ». Attention, une ressource clé ne représente pas spécialement un coût important. Néanmoins, sans son existence, le modèle ne fonctionnera pas (Ressources Humaines, financières, matérielles, immatérielles...)

Exemple : une industrie a besoin de planifier ses commandes clients en fonction de l’approvisionnement en matières premières. Sans outil de gestion des stocks (certainement moins coûteux que les moyens de production), elle pourrait être incapable de respecter les délais.

Proposition de valeur

Pour quelles raisons vos clients se fournissent chez vous plutôt que chez vos concurrents ? En quoi rendez vous service à vos clients ? En quoi répondez-vous à leurs besoins, à leurs problématiques ? Vos propositions de valeur sont très certainement tirées de vos avantages concurrentiels ainsi que de vos facteurs de différenciation. Êtes-vous :

  • le moins cher ? Estimez le bénéfice en Euros ;
  • le plus rapide ? Quantifiez les heures gagnées ;
  • le plus simple d’utilisation ? Matérialisez la simplification (ex : accessibilité, gain de temps, nombre de services rendus...).

Exemple : imaginez-vous pouvoir connaître les places de parking disponibles autour de chez vous en temps réel. La proposition de valeur : permettre de se garer en 5 minutes sans avoir à faire le tour du quartier (gain de temps de 15 minutes, 100 % d’énervement en moins, 5 % de consommation et de pollution en moins.

Activités clés

En premier lieu, indiquez à partir de quoi vous allez produire vos offres. Puis indiquez les services annexes qui sont indispensables pour que votre offre fonctionne. Certains de ces éléments peuvent être tirés de l’analyse interne de l’entreprise.

Exemple : votre activité est de proposer une plate-forme internet proposant des paniers de fruits et des légumes frais. Pour fonctionner, un service logistique pour la distribution de vos colis est indispensable.  

Partenaires clés

Il s’agit des partenariats à nouer afin de garantir la réussite de votre activité. Ce sont les acteurs économiques locaux, les fournisseurs, les intermédiaires indispensables à la réalisation/distribution de vos produits et/ou services.

Exemple : un agent de voyage a besoin de partenaires locaux pour créer et proposer ses activités touristiques.  

Vidéo de présentation des 9 cases du Business Model Canvas vue par Strategyzer AG

Les hypothèses d'activité

Avant de se lancer dans l'élaboration du dossier financier, il est nécessaire d’élaborer une ou plusieurs hypothèses d'activité.

En effet, il est préférable de réaliser au minimum 2 hypothèses d'activité :

  1. Une hypothèse haute sur la base de votre étude de marché, légèrement révisée à la hausse et avec des objectifs ambitieux à trois ans (avec plus d'investissement, de communication, de Ressources Humaines...)
  2. Une hypothèse basse correspondant à un faible portefeuille de commandes (au moins 30 % en-dessous de vos prévisions) avec un minimum d'investissement. Le tout devra malgré tout s'avérer rigoureusement réaliste...

Conseils : ne regardez pas dans un premier temps la rentabilité de vos simulations. Faites-les en fonction de vos hypothèses basse et haute puis, pour chacune d'elle, vérifiez leur rentabilité et ajustez vos données. Il n'y a pas d'hypothèse idéale, elles doivent seulement être réalistes et suffisamment rentables. L'hypothèse à retenir sera certainement un mix des deux, mais surtout elle doit être celle qui vous parlera le plis intérieurement.

Pour réaliser ces hypothèses, plusieurs données d'entrée sont nécessaires. Elles vous seront aussi demandées par votre comptable. Autant les appréhender le plus en amont possible.

Afin d'établir vos hypothèses, il est nécessaire d’estimer :

Le volume des ventes

Il s'agit d'évaluer le volume annuel des ventes de l'entreprise pour chacun des produits et/ou services vendus.

Vos volumes ont normalement été prévus sur la base des chapitres "produit et segmentation" ; multipliez-les par les prix de vente unitaires hors taxe de chacun des produits et/ou services. Leur somme constituera une première donnée : votre chiffre d'affaires HT.

Ajustez à la baisse et à la hausse vos volumes et/ou éventuellement vos prix afin de simuler plusieurs scénarios de chiffre d'affaires. Notre simulateur Businessplay © permet de configurer 8 produits ou services différents.

Conseil : concernant les activités dont le nombre d'articles est trop important pour pratiquer des simulations, vous devrez calculer la moyenne des prix par gamme de produits.

Les charges fixes et variables

Les charges fixes et variables correspondent tout simplement à l’achat ou à la location de services auprès de prestataires (électricité, comptable, serveurs informatiques…). Les autres charges, comme les charges de personnel, les taxes... sont comptabilisées dans des rubriques de comptes spécifiques.

Les charges fixes et variables sont de deux ordres :

Les charges fixes

Ce sont les dépenses nécessaires au fonctionnement de la structure. Elles sont indépendantes des coûts engendrés lors de la fabrication ou par les ventes. Les charges fixes sont plutôt des charges courantes.

Exemples :

  • Les frais de tenue de compte bancaire rentrent dans les charges fixes. Ils sont non proportionnels au volume des ventes.
  • Le montant locatif d’un commerce n’est pas soumis aux variations des ventes effectuées dans ce même local.
  • Les factures d'électricité et les frais de bâtiment (chauffage, éclairage, consommation des ordinateurs…) sont propres au fonctionnement de la structure. En revanche, un moyen de production à forte consommation d’énergie ne devra pas être affecté aux charges fixes, mais variables, puisque sa consommation dépend directement de la production.

Vous pouvez, d'ores et déjà, commencer à lister vos charges fixes et variables. Download :

Les charges variables

Elles sont proportionnelles aux coûts engendrés par le(s) processus de fabrication, eux-mêmes fonction du volume des ventes et certainement impactés par leur saisonnalité. Au stade initial d'un projet, il est parfois difficile de prévoir les dépenses pour l’ensemble des étapes du processus de fabrication et de distribution. Néanmoins, projetez-vous sur leurs éventuelles existence et origine.

Quelques exemples de coûts variables :

  • Les matières premières nécessaires à la fabrication des produits
  • Les frais d’expédition (emballage, postaux, de manutention…)
  • Les commissions liées à l’encaissement d’un terminal de paiement de type carte bancaire
  • La consommation d’énergie due à l’utilisation des outils de production (eau, gaz, électricité, pétrole…)
  • Les frais de sous-traitance entrant dans la réalisation d’un produit et/ou service…

Les délais de paiement

En règle générale, que cela soit consécutif à vos ventes ou lors de vos achats, des délais de paiement sont accordés. Ces délais font partie intégrante des éléments nécessaires à vos simulations.

Fixez vos délais de paiement auprès de vos clients, et négociez-les auprès de vos fournisseurs avant qu'ils ne le fassent eux-même... le plus souvent en votre défaveur !

  1. Pour vos clients : dans la mesure du possible, pratiquez des délais de paiement les plus courts possibles ! Le paiement immédiat par carte bancaire est idéal. Néanmoins, attention au droit de rétractation (14 jours) dans le cas d'une vente à distance ou à domicile. Certains contrats ne sont toutefois pas concernés (voir le site Internet "service public.fr" pour en savoir+).
  2. Concernant vos fournisseurs : généralement, les délais de paiement sont déjà préétablis ; négociez malgré tout des délais de paiement les plus longs possibles !

Bien qu’encadrés par la loi (article L.441-6 du Code de commerce), les délais de règlement peuvent varier avec un maximum de 30 à 60 jours. Le décompte du nombre de jours est à fixer en fonction de :

  • la réception des marchandises ou de l'exécution d'une prestation de service ;
  • ou tout simplement à réception de la facture.

Conseil : pensez à vérifier les factures que vous émettez ! Le délai de paiement ainsi que les indemnités forfaitaires dues en cas de retard de règlement doivent être indiqués. Idem dans vos conditions générales de vente, sans omettre de mentionner les droits de rétractation.

Afin de mieux comprendre l'incidence des délais de paiement, lisez le chapitre "le besoin en fond de roulement".

La liste des biens à acquérir

L'entreprise a besoin de moyens pour produire durablement. Ces moyens sont des biens matériels et immatériels censés rester de manière durable, voire permanente, dans l'entreprise.

Lorsque les coûts d'acquisition dépassent 500 €, on emploi le terme d'immobilisations en comptabilité (en savoir plus sur les immobilisations).

Pour chacun des biens à acquérir, établir plusieurs devis. Ils peuvent concerner par exemple :

  • Le petit matériel (chaises, bureaux, outillages...)
  • Les outils de production (machines, site internet vitrine ou de E-commerce, logiciels...)
  • Le terrain, les bâtiments
  • Les véhicules
  • Etc.

Conseil : reportez l'achat du matériel non indispensable, tant que vous n'avez pas déclaré votre l'activité au registre du commerce et des sociétés, et cela pour 3 raisons au moins :

  1. Plus le matériel perd de la valeur dans le temps, plus le patrimoine de l'entreprise diminue.
  2. L’amortissement étant considéré comme une charge, autant le déduire sur un exercice comptable.
  3. Tout matériel nécessite un investissement en fonds personnels supplémentaires lors de la création de l'entreprise.

État de la capacité de financement

Afin d'établir votre plan de financement (et vos hypothèses d’activité), il est indispensable de connaître votre "capacité de financement personnel" *.

* A ne pas confondre avec la CAF (Capacité d'Autofinancement) liée au compte de résultat de l'entreprise.

Votre capacité de financement est constituée à la fois de vos économies et de ce l'on nomme "le reste à vivre pour votre foyer". Ces éléments sont capitaux car ils doivent servir en partie à financer votre future activité. Ils sont aussi indispensables aux organismes de financement, car ils déterminent vos garanties personnelles et donc l’octroi d'un prêt.

  • La première étape consiste à évaluer les ressources mensuelles (I) pouvant être considérées comme un revenu. Elles proviennent : de Pôle Emploi, du RSA, d'allocations diverses, de pensions, d'aide au logement, etc. (vérifiez que vous n'arriivez pas en fin de droits).
  • La deuxième étape comporte le total de vos charges et de votre endettement (II). Ce sont l'ensemble de vos prélèvements mensuels : loyer, eau, électricité, téléphone, assurances, crédits (automobile, immobilier, à la consommation), impôts, etc.
Reste à vivre mensuel (I-II) = Total des ressources mensuelles (I) - Total des charges et endettement (II)

Le reste à vivre doit être au moins égal à 33 % de vos revenus et être au minimum l'équivalent d'un RSA (ex : 535,17 € en 2016 si vous n'avez pas d'enfant). Si votre reste à vivre est supérieur, considérez qu'il pourrait être utilisé dans un prêt personnel.

Exemple : un prêt de 10 000 € sur 5 ans correspond à environs 250 €/mois. Vous devez ainsi posséder un revenu mensuel au moins égal à 1 870 € nets/mois.

L'objectif n'est pas de vous endetter ni d'utiliser toutes vos économies, mais de commencer à savoir si vous avez la capacité de couvrir les dépenses l'initiales telles que :

  • le capital social ;
  • les dépenses pour la période de recherche & développement ;
  • les dépenses ante-création (immatriculation, comptable lors de l'élaboration du plan de financement) ;
  • le besoin en fonds de roulement
  • une partie des immobilisations, telles que les biens à acquérir pour la période de R&D ;
  • etc.

Conseil : n'investissez pas toutes vos économies dans votre futur activité. Il existe des solutions. Voir chapitre "Aides financières".

Les stocks

Gardez à l’esprit qu'un stock ne rapporte rien, qu'il coûte cher ! Il est important d'évaluer les stocks strictement nécessaires.

La nécessité d'un stock est fonction des besoins liés au(x)  :

  • démarrage de l'activité. Il est incontournable d'avoir une quantité suffisante de matière première ou de marchandise pour réaliser ses prototypes et/ou ses premières ventes. Ce stock initial s'évalue chaque année en fonction des stocks de fin d'année précédente et des besoins à courir pour le démarrage de l'année suivante.
  • délais d'approvisionnements. Suivant les distances entre vous et vos fournisseurs, il est nécessaire, afin d'éviter les ruptures approvisionnements, de constituer des stocks tampons. Ils devront couvrir le nombre de jours entre le passage d'une commande et son arrivée multiplié par le volume quotidien des ventes..
  • nombre de commandes clients : selon la demande, un stock de produits finis permet à la fois de livrer les commandes dans les délais et de diminuer les goulets d’étranglement en production.

Les charges de personnel

Au démarrage, comme 70 % des entreprises, tous secteurs confondus, l'activité ne compte aucun salarié (données INSEE). Fort heureusement, l'entreprise croît et son effectif aussi.

Prévoyez l'embauche de collaborateurs sur les 3 années à venir, sachant qu'un salaire doit se conformer à un minimum légal (SMIC 2016 = 9,67 € brut/heure) et être conforme au minimum de la convention collective du secteur concerné.

Calcul des coûts :

  • le salaire brut :  9,67 € x 151,67 h (base 35 h) = 1 466,64 €.
  • le salaire net pour l'employé : 1466,65 € - environ 22 % de charges sociales = 1 143,00 €
  • coût pour l'entreprise si la rémunération est égale au SMIC  : 1 143,00 € + 333,60 € + 615,90 € = 2 092,50 € (voir détail ci-dessous)
1143,00 €      +
322,60 €
+       615,90 €

Salaire net = le salaire brut - 22 % de charges sociales
Charges sociales
Charges patronales (42 % du brut)
<-------------Salaire brut----------------->

= coût pour l'entreprise 2 092,50 €

Le plan de financement

Le plan de financement permet de visualiser l'ensemble des besoins et des ressources nécessaires au fonctionnement de l'activité.

L'objectif du plan de financement est de vérifier que vos ressources sont suffisantes pour financer vos besoins.

Il est préférable de réaliser deux plans de financement, le premier à l'initial pour couvrir la phase de R&D, puis le plan de financement à 3 ans.

Le plan de financement initial

En effet, hormis le cas d'une reprise d'entreprise, il est rare de pouvoir démarrer ses ventes sans avoir à gérer au préalable une période de mise au point appelée plus communément période de Recherche & Développement (R & D). Le plan de financement initial est là pour évaluer et couvrir cette période.

La période de R&D est souhaitée la plus courte possible. Malheureusement, le démarrage de l'activité est souvent repoussé pour diverses raisons. Prévoyez dés à présent de rallonger cette période en minimisant vos dépenses.

Conseils :

  • Repoussez au maximum toutes les dépenses non nécessaires à la période de R&D. Exemples : les assurances de type Responsabilité Civile (RC) ou de E-commerce, les frais bancaires, de comptabilité...
  • Installez-vous le temps nécessaire dans une couveuse d'entreprises. Cela vous permettra de :
    • diminuer vos coûts fixes (abonnement internet, photocopieur...)
    • commencez à créer des relations professionnelles en utilisant le n° Kbis de la couveuse.

Si vous n'avez pas la possibilité de rejoindre une pépinière et que, pour lier des relations professionnelles, vous avez besoin d'un N° de Kbis, déposez vos statuts au Greffe du Tribunal de Commerce ou au CFE en indiquant la date prévisionnelle de début d'activité (donc après la période de R&D estimée).

Sa composition

Les plans de financement (initial ou à 3 ans) sont constitués des mêmes éléments et se présentent sous la forme d'un tableau à 2 colonnes. A gauche, les besoins et à droite, les ressources.

Voir exemple ci-joint :

Les besoins (Emplois)

Ils regroupent l'ensemble des dépenses et investissements nécessaires au futur fonctionnement de l'activité. Ils peuvent se résumer à travers la question : de quoi avez-vous besoin ? On y trouve :

  • Les immobilisations (biens durables matériels ou immatériels). Ce sont tous ce que l'entreprise doit acheter pour commencer à fonctionner. De ces immobilisations seront calculés leurs amortissements correspondant à la dépréciation due à obsolescence et/ou à l'usure des biens. A ce stade, aucun calcul n'est demandé. Pour en savoir plus, voir "les amortissements" dans le chapitre "compte de résultats".
Les immobilisations corporelles

Ce sont les biens tangibles, ceux que l’on peut palper (terrains, machines, outils, matériels informatiques, équipements de bureau…).

Immobilisation incorporelles

Ce sont les biens intangibles que l’on ne peut pas palper (fonds de commerce, frais d’établissement, brevets, bail…)

Immobilisations financières

Caution (exemple pour le bail), dépôts, actions ou titres de participation immobilisés. Les entreprises en cours de création sont rarement concernées.

Notre simulateur (Businessplay ©) n’inclue d’ailleurs pas ce type d’immobilisations.

  • Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Ils se résument aux décalages entre les décaissements et les encaissements. Voir le détail dans la chapitre "besoin en fonds de roulement". Dans notre applicatif (Businessplay ©), le BFR à l’initial est calculé sur une période de R&D indiquée par vos soins.

Les ressources

Les ressources financières sont composées des capitaux propres (hors dettes) et des capitaux empruntés. Les principales ressources financières (ici les apports en numéraires) peuvent prendre différentes formes :

Apports au capital social

Somme apportée au capital social de la société par le futur dirigeant ou des associés. Suivant le type de société, le capital est  :

  • transformé en actions et donne droit à des dividendes ;
  • libérable jusqu’à 100 %, ce qui permet :
    • son utilisation pour couvrir les dépenses (attention : les capitaux propres de la société doivent pas être inférieurs à la moitié du capital social au moment du bilan) ;
    • une imposition sur les sociétés à hauteur de 15 % sur les premiers 38 120 € du chiffre d’affaires (contre 33 %). Voir conditions sur le site du service public.fr.
Apports en compte courant

Réservé aux associés et actionnaires de l’entreprise. Attention ! Bien que ces apports soient des ressources supplémentaires pour l’entreprise, elle en est redevable aux actionnaires sur simple demande. Par conséquent, ce sont donc des dettes ! Les apports en compte courant peuvent provenir des :

  •  dépenses réalisées anté-création (période de R&D). Attention ! Ces factures doivent porter le libellé : "Société en cours de création" et être annexées aux statuts au moment du dépôt.
Apports volontaires des actionnaires

Ils sont destinés à renflouer la trésorerie. Ce sont des sommes apportées dans le cadre d'un financement participatif par exemple. Deux possibilités :

  • Si les dons collectés sont apportés dans le cadre de la société, ils sont considérés, sous certaines conditions, soit comme un chiffre d’affaires, soit comme les autres produits d’exploitation (voir son comptable ; cela dépend du type de don). Dans les deux cas, les dons seront soumis à IS.
  • Lorsque les dons collectés en tant que personne physique constituent des revenus occasionnels, ils sont à déclarer à l’impôt sur le revenu dans la rubrique "les Bénéfices Non Commerciaux". Ils peuvent par la suite être intégrés dans l’entreprise, par exemple sous forme de capital social.
Les subventions d’investissement

Ces subventions sont des fonds non remboursables versés le plus souvent par l’État ou les Collectivités locales et destinés à financer des investissements. Se rapprocher de son comptable pour leur affectation comptable.

Les emprunts bancaires

Ce sont les prêts consentis par les banques, les réseaux nationaux ou locaux. Ils peuvent prendre la forme de :

  • prêts bancaires : ils sont contractés au nom de la société avec un taux à négocier avec la banque ;
  • prêts d’honneur : à la différence des prêts bancaires, ils sont contractés au nom propre du porteur de projet, à taux zéro, et remboursables en 2 et 5 ans. Attention ! Leur obtention est dans la plupart des cas conditionnée par la souscription à un prêt bancaire "traditionnel" complémentaire.

Astuces 

  1. Une partie des sommes investies au capital de sa propre entreprise donnent droit à une réduction d’impôt sur le revenu. Cette réduction d’impôt est égale à 18 % des sommes versées, dans la limite de 50 000 euros pour une personne célibataire et de 100 000 euros pour un couple marié. Voir les conditions sur le site du service public.fr
  2. La somme versée en compte courant peut être considérée comme un prêt, donc rémunérable par des intérêts, à condition que cela soit défini dans les statuts de la société.
  3. Les sommes apportées par les associés (fonds propres) doivent généralement être égales aux montants de l’emprunt à souscrire, sous peine de voir votre crédit refusé.
  4. Négociez un différé des remboursements d’emprunt couvrant la période de R&D.

Le plan de financement à 3 ans

Au fur et à mesure de l'élaboration des autres éléments du dossier financier, il sera possible d'établir un plan de financement à 3 ans dans le même objectif que le plan de financement initial, avec la différence qu'il intégrera  :

  • vos hypothèses d’exploitation (en particulier vos ventes prévisionnelles) ;
  • les nouveaux besoins d'investissements pour les 3 prochaines années ;
  • les remboursements d'emprunts ;
  • d'éventuelles nouvelles ressources (subventions...) ;
  • la Capacité d'Auto Financement de la société (CAF = Bénéfice Net + dotation aux amortissements).

Conseil : si les variations de trésorerie sont négatives, limitez les besoins de financement et travaillez sur le BFR afin que les clients vous payent avant que vous ayez à payer vos fournisseurs.

Le besoin en fonds de roulement

Bien évaluer et financer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), c'est donner à l'entreprise une marge de sécurité non négligeable.

Si l'entreprise n'est pas en mesure de combler son BFR, elle peut mettre en péril son activité. Un BFR se couvre durablement par ses capitaux propres et ses emprunts à long terme.

Le besoins en fonds de roulement se résume aux décalages entre les décaissements et les encaissements.

Exemples :

  • Vos clients vous règlent au comptant (pas de créance) et vous payez vos fournisseurs à 30 jours (dettes fournisseurs). Dans ce cas, vous n'avez pas à faire d'avance, car vos dépenses sont couvertes par la trésorerie générée par l'encaissement en amont de vos clients. Dans ce cas, le BFR est souvent négatif, c'est normal et même préférable !
  • Vos fournisseurs sont réglés au comptant et vos clients vous payent à 30 jours (créances clients). L'entreprise doit donc faire l'avance, à la fois pour acheter sa matière première, fabriquer et livrer ses produits avant même d'avoir été payée par ses clients.
Le BFR = Stock (ou travaux en cours1) + Créances clients2 - Dettes fournisseurs3
1 Pour un société de service, il n'y a pas de stock, mais des travaux en cours (charges constatées d'avance) nécessaires à la réalisation de la prestation de service.
 2 Créances clients = Chiffre d’Affaires TTC x délai de règlement moyen des clients / 365 j
3 Dettes fournisseurs = Achats des frais généraux TTC x délai de paiement moyen des clients / 365 j

Il est donc primordial de bien évaluer à la fois ses stocks et ses futures créances clients ou fournisseurs.

Le compte de résultat prévisionnel

Il rassemble l'ensemble des produits et les charges de l'entreprise afin de déduire sa capacité à dégager des bénéfices, et ainsi prouver que l'activité est rentable.

Le compte de résultat prévisionnel présente aussi de nombreux intérêts par le calcul de ses soldes intermédiaires.

Composition

A) Le produit d'exploitation (ou chiffre d'affaires)

Il représente le total des ventes de marchandises (hors taxes) réalisé par l'entreprise. Voir chapitre "volume des ventes" dans l'hypothèse d'activité.

B) Les charges d'exploitation :

Elles regroupent les :

  • Coût d'achats de marchandises :  ce sont les coûts des matières premières, des prestations externes ayant permis la fabrication des marchandises. Ou encore, dans le cas d'une activité d'achat-revente, les marchandises achetées avant leur  revente. De ces deux premiers éléments, on en déduit la marge :

 

Marge = ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises vendues

 

  • Charges fixes et charges variables : voir la liste des charges fixes & charges variables dans l'hypothèse d'activité. Ici, le terme adéquat est "charges de biens et services consommés" puisque les "achat de marchandises" y sont absents..Une fois les charges de biens et services consommés déduites de la marge, le résultat forme la valeur ajoutée :

 

Valeur ajoutée = Marge – charges de biens et services consommés

 

La valeur ajouté traduit la différence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme pour réaliser cette production ; c'est donc la mesure de performance du process de fabrication.

Exemple : si une entreprise achète de la matière première à faible coup et qu'elle consomme peu d'énergie pour la transformer en un produit de qualité vendu au prix fort, alors l'entreprise possède une forte valeur ajoutée. On peut aisément dire que l'entreprise est performante puisqu’elle créée de la richesse avec peu.

 

  • Charges de personnels  : elles rassemblent les salaires bruts ; les charges patronales et les cotisations rattachées (ex : Taxe d'apprentissage). Déduites de la valeur ajouté, on obtient l’Excédent Brut d'Exploitation (EBE). Il indique la rentabilité de production, tous frais engagés pour produire, y compris le personnel. L'EBE doit être positif : cela signifie que l'entreprise vend plus cher que l'ensemble des coûts nécessaires pour produire :

 

EBE = Marge – Charges de fonctionnement (Ch. variables, fixes et de personnel)

 

  • Les amortissements : la plupart de ces biens perdent de la valeur par le simple fait qu'ils sont rapidement dépassés technologiquement (cas des ordinateurs) ou tout simplement par leur usure (ex : véhicules, outil de production). Cette dépréciation est comptabilisée comme étant une charge appelée "Dotation aux amortissement", ce qui a pour effet de diminuer l'impôt sur les bénéfices et ainsi contribue au renouvellement des immobilisations. Les dotations aux amortissements doivent être calculées chaque année, jusqu’à la fin de vie du bien en question. Son mode de calcul est fonction de  :
      • sa durée d'utilisation :
        • Matériel, outillage : 10 ans (coefficient = 10 %)
        • Matériel de transport :  5 ans (coefficient = 20 %)
        • Matériel informatique et logiciel : 3 ans (coefficient = 33,33 %)
        • Mobilier : 10 ans
        • Brevets : 5 ans
      • de sa date de mise en service
      • d'un coefficient en %  (= 100 / nombre d’années de la durée de vie du bien).

Exemple : un ordinateur acheté 1 000 € le 30/06 (soit 183 jours avant la fin d'année) aura une valeur "d'amortissement comptable" en fin d'exercice pour chaque année de :

  • 1 000 € x (183/365) * (100/3) % = 168,.. € pour 6 mois
  • 1 000 x (365/365) * (100/3) % = 333,33... € pour des 2 années suivantes
  • 1 000 € x (182/365) * (100/3) % = 165,30 € pour les 6 mois restants

Conseils concernant les immobilisations : 

  • Achetez des biens supérieurs à 500€ avec une utilisation supérieur à 1 an pour qu'ils puissent entrer dans le cadre des immobilisation.
  • Faites-vous aider de votre comptable pour fixer la durée des immobilisations de vos outils de production (ex : des machines industrielles).
  • Les charges financières : en cas de prêt, ce sont les intérêts que l'entreprise devra payer à la banque ou encore les titres de participation :

 

Résultat courant avant impôts (RCAI) = EBE - les amortissements - les charges financières

 

C) Le résultat net 

Il s'obtient après avoir soustrait l'impôt sur les sociétés. Le résultat peut être soit :

  • positif, et dans ce cas l'entreprise dégage des bénéfices pouvant servir à :
    • verser des dividendes aux associés
    • reporter les bénéfices sur l'année suivante afin d'apporter des capitaux supplémentaires pour couvrir des objectifs plus ambitieux
  • négatif, alors l'entreprise est déficitaire et il lui faudra revoir ses charges à la baisses ou ses produits à la hausses, ou peut-être les deux...
Résultat Net = Résultat courant avant impôt - impôt sur les sociétés

 

D) La capacité d'autofinancement

La Capacité d'AutoFinancement (CAF) définit la capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes (empreints, dettes fournisseurs, dettes sociales, etc.) et/ou à financer l'achat de nouveaux investissements, et/ou la distribution de dividendes. Plus la CAF est importante, plus l'entreprise est saine et rentable :

CAF  = Résultat net + Dotation aux amortissements

Dans le cas d'une sécession / revente, la CAF est utilisée pour fixer la valeur de revente de l’entreprise multiplier par un coefficient pouvant aller de 4 à 6.

Conseil : les organismes de prêt souhaitent voir une valeur de CAF supérieure aux montants des remboursements d’emprunts (voire le double...).

Le bilan

Le bilan (ici prévisionnel) est le document comptable indispensable pour évaluer la situation financière de l'entreprise, à la fois sur ce qu'elle possède et ce qu'elle doit.

Il correspond à la projection de la situation financière calculée sur la base des paramètres d'activité de l'entreprise comme, si elle avait fonctionné.

Le bilan est une photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant "T" et doit être édité à la fin de chaque exercice comptable. C'est un bon indicateur, à la fois lors d'une reprise d'entreprise puisqu'il permet d’avoir un état des années antérieures, et aussi pour le porteur de projet, car il concrétise les hypothèses échafaudées.

Le bilan servira à visualiser si l’ensemble des éléments de l'actif (besoins) sont "balancés" par l'ensemble des éléments du passif (ressources) et ainsi obtenir un bilan à l'équilibre.

Constitution

Le bilan se présente sous la forme d'un tableau en deux parties, avec à droite le passif et à gauche l'actif (ex : voir ci-dessous)

L'actif

Il est divisé en actifs immobilisés, qui sont les éléments les plus durables de l'entreprise, et en actifs circulants qui sont liés au cycle d'exploitation de l'activité.

Les actifs immobilisés

Ils rassemblent les immobilisations incorporelles, corporelles et financières HT (voir chapitre plan de financement)

Les actifs circulants

Ce sont les biens qui vont être consommés rapidement à travers la production comme :

  • Les stocks : de marchandise, d’approvisionnement, les produits finis, etc.
  • Les créances clients : elles représentent le besoin de financement lié aux délais de paiement des clients.
  • La trésorerie,  soit les liquidités en caisse ou en banque que l’entreprise détient.

Le passif

Le passif est divisé en deux. Le haut du passif regroupant les capitaux propres, et le bas du bilan rassemblant les dettes. L'ensemble servant à financer les actifs.

Les capitaux propres

Ce sont les fonds « permanents » à disposition de l’activité. Ils sont composés :

  • du capital apporté par les associés ou par l’entrepreneur, s’il est seul
  • des réserves : composés du résultat de l’exercice, divisé éventuellement sous forme de réserves (sommes réservées pour des événements particuliers)
  • du report à nouveau correspond aux bénéfices non distribuées de l’année N-1
  • des subventions d’investissement : fonds provenant de l’État
  • des provisions servant à faire face à des risques ou charges à venir probables. Il est intéressant de noter que ces provisions peuvent être déduites du bénéfice imposable. Néanmoins, si elles ne sont pas utilisées, elles devront être réintroduites. Nota : notre applicatif ne prend pas en compte les provisions.
Les dettes

Elles rassemblent toutes les dettes que l’entreprise doit à des tiers. Ce sont les dettes :

  • financières, telles que les sommes remboursées dans l’année sur les empreints
  • hors exploitation ; notamment les sommes laissées à disposition par les associés (ex : apports en compte courant)
  • les fournisseurs restant à payer
  • fiscales et sociales rassemblant les salaires, l’impôt sur les sociétés, la TVA à payer…

Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité ou point mort détermine à partir de quel montant de chiffre d'affaires HT l'entreprise devient rentable.

Pour qu'une entreprise soit rentable, il faut qu'elle se trouve à même de couvrir la totalité des charges fixes et variables grâce à ses ventes.

Attention ! On entend ici par charges fixes, les charges de structure : l'ensemble des charges fixes habituelles (les dépenses nécessaires au fonctionnement de la structure) + les impôts (hors IS) + les taxes + les dotations aux amortissements + les charges financières (intérêts d'emprunts).

  • Le point mort : une fois que le chiffre d’affaires HT réalisé atteint le montant total des charges (donc situé à l'équilibre), on obtient le point mort qui, une fois dépassé (CA > aux charges), positionne l'entreprise comme réalisant des bénéfices. Le point mort est exprimé en nombre de jour :
Point mort = seuil de rentabilité / (chiffre d'affaires / 360 j)
  • La marge sur coûts variables : la marge sur coûts variables est la somme que l'entreprise doit dégager sur la vente d'un produit afin de couvrir ses frais fixes. Cela permet de savoir si les ventes sont suffisantes pour payer l'ensemble des coûts fixes. Si ce n'est pas le cas, l'entreprise comptabilise des pertes. C'est donc un premier indicateur qui doit alerter le chef d'entreprise :
La marge sur coûts variables (MSCV) = chiffre d'affaires - les charges variables
  • Le taux de marge sur coûts variables (TMSCV) : cet indicateur permet de mesurer la performance des produits en %. Plus le % diminue, moins les produits couvrent les charges fixes :
Le taux de marge sur coûts variables = (MSCV / CA) x 100